Maheta Molango, exconsejero delegado del Mallorca: "Un proyecto debe salir bien sin dejar nunca de ser sostenible"

Libertad Digital entrevista al exconsejero delegado del Mallorca para conocer cómo es un puesto de gran responsabilidad en un equipo de élite.

David Vinuesa

Libertad Digital ha querido conocer de primera mano cómo es la función de un consejero delegado en una entidad de primer nivel y para ello hemos contado con Maheta Molango, exjugador y actual dirigente, que tras cuatro años al frente de ese puesto en el Real Mallorca salió del club bermellón la pasada temporada.

Maheta sumó cuatro cursos en Mallorca en los que destacó el ascenso de Segunda B a Primera División en solo dos temporadas. Esa fue la cara brillante de la moneda mientras que la cruz mostró su rostro a principios de este año 2020 cuando se decidió prescindir de sus servicios en un club que finalmente acabaría bajando a Segunda División. Ahora y de momento sin nuevo proyecto presente, pero sí cercano, Maheta atiende a LD.

Pregunta: En primer lugar, ¿cómo se encuentra a nivel personal en plena pandemia mundial que estamos viviendo?

Respuesta: Estoy viviendo esta situación con la mayor normalidad posible dentro de lo que está ocurriendo y valorando cosas que antes se daban por sentadas y que ahora nos damos cuenta de su verdadera importancia. Quedar con tus amigos, estar con tu familia, socializar… Estoy valorando mucho las pequeñas cosas y también deseando que la gente más cercana esté bien de salud.

P: ¿Ve mucho fútbol estos días o está más centrado en otros proyectos?

R: Sí, lo que pasa es que es un fútbol muy diferente. El hecho de que no esté el público presente cambia el producto que tú ofreces a la afición. Hay veces que existe ese vacío que provoca que en ocasiones parezca un entrenamiento y no un partido. Incluso los jugadores son diferentes. De hecho para mí la diferencia entre un jugador que puede jugar en la élite y otro que no radica en la gestión de jugar ante miles de personas. Esa presión derivada de la afición es fundamental. Algunos jugadores rinden ahora de una forma que lo mismo no tendrían con el público en la grada.

P: ¿Cree que se están haciendo las cosas de forma correcta a nivel de organización durante la pandemia que aún sufrimos y que por supuesto afecta al deporte?

R: El balance en España, por ejemplo, es bastante positivo. Incluso se puede hablar de un trabajo impecable hasta lo que sucedió el año pasado con el Fuenlabrada. En otras ligas como la MLS (EEUU) se vio que les costó mucho acabar y aquí, salvo en el caso de Segunda División, todo se pudo finalizar de forma casi normal. Creo que con carácter general y con la dificultad que implicaba a corto plazo organizar algo así debemos estar orgullosos con cómo han salido las cosas. Y ahora con el nuevo arranque de la temporada estamos viendo que salen casos positivos, pero hasta ahora no ha pasado a mayores y el balance es bastante positivo.

P: Como gestor y como consejero delegado en el Mallorca, ¿cómo era un poco su día a día dentro del club?

R: Hay dos fórmulas de llevar un club. Una es separar de forma clara la parte deportiva del negocio y otra tener un nexo de unión entre ambas partes. Esa era mi función en el Mallorca. Creo que muchas veces los intereses de ambos lados no están alineados. Te pongo el ejemplo de los viajes en pretemporada. El entrenador no quiere muchos viajes y el club sí porque genera beneficios. Durante la semana a mí me gustaría hacer más eventos con patrocinadores, que los jugadores estuvieran un día en una peña y otro con un patrocinador, pero la parte deportiva, lógicamente, prefiere que descansen. Cuando hay que volar en un avión chárter, para el club es un coste, pero para el vestuario es mejor porque es más cómodo. Y así te puedo dar varios ejemplos. En mi caso el enfoque fue acertado porque había una figura que tenía una visión más general de todo y al final, aunque el fundamento básico es ganar partidos como imperativo, también hay que entender que si los jugadores quieren cobrar lo que les hemos prometido hay que cuidar aspectos como los patrocinadores o la parte comercial. En eso se dividía mi día a día. Gestionar el negocio, por supuesto siempre con ayuda de jefes de sección, y ser también en última instancia el que tomaba la decisión definitiva de la parte deportiva sin perjuicio del cuerpo técnico o de la plantilla. Al final cada uno tiene que saber su rol. El mío no era el de director deportivo, pero alguien tiene que tomar la última decisión. Eso sí, el experto a nivel deportivo es el que tiene que tomar mas decisiones porque domina su campo de trabajo.

P: Entendiendo la pasión y que el aficionado siempre quiere lo mejor para el equipo que anima, ¿su función en el club, al no ser meramente deportiva, os cuesta muchas veces ser el muñeco del pim pam pum?

R: Ahí está la labor de los gestores de hacer entender que un proyecto deportivo tiene que salir bien, pero siempre con sostenibilidad. Durante muchos años se han hecho ciertos excesos y luego se pagan a largo plazo. En el Mallorca teníamos el reto de crecer deportivamente, pero había que hacerlo con cabeza y sin poner en riesgo el futuro del club. Es una de las cosas de las que más orgulloso estoy. El Mallorca, parece mentira por su historia, pero era casi siempre candidato a bajar 4 o 5 años antes de que llegáramos nosotros. Cuatro años después acaba de publicar unos resultados económicos espectaculares. Si no me equivoco, 17 millones de beneficio sin vender ni un solo jugador. Y al mismo tiempo, pese a bajar el año pasado, es candidato a subir con una buena base de plantilla construida anteriormente. Ese era uno de nuestros objetivos.

P: Usted conoce perfectamente los diferentes modelos de gestión que hay fuera de España, en sitios como EEUU por ejemplo, y me gustaría que nos dijese qué le falta a España para seguir creciendo y qué tiene de bueno respecto a otros mercados.

R: Al final se trata de coger lo mejor de los dos mundos. Aunque queramos innovar hay que mantener lo que tiene este deporte que tanto ha enganchado a la gente. Esa pasión con la que vivimos el fútbol no se puede perder. El tema de los ascensos y descensos forma parte de la cultura pasional que hay en España que por ejemplo en EEUU no hay, porque allí no hay descensos. Eso conlleva muchas cosas. Si tú no bajas, tú puedes planificar cosas como el reparto de abonos o la confección de las plantillas a cuatro o cinco años vista. Aquí tenemos que seguir entendiendo que al final hay que mejorar la experiencia del aficionado antes, durante y después del partido y sobre todo mantener, como dictaminó la Liga, que los clubes no se gasten más de lo que tienen. Eso se está viendo ahora mismo. Hay muchos equipos que empiezan a generar beneficios y eso es vital.

P: ¿Notó unión entre las diferentes entidades y clubes de cara a unificar criterios en el fútbol español o cada club va a la suya y se centra en sus propios intereses?

R: Basta con ver la manera con la que se ha tratado el tema del COVID. Si lo comparamos con Inglaterra, España gana claramente. Aquí siempre ha sido un proceso llevado con unidad y los clubes han entendido que si la Liga es fuerte, ellos también serán más fuertes. En la NBA se piensa colectivamente y les va muy bien. A mí me gustó ver esa unidad en España que por ejemplo no hay en Inglaterra. Mi sensación es de unión en el fútbol español.

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